IT-Mediation und Schlichtung für Managed Services

 

Die Nachfrage nach Mediation im IT-Sourcing ist größer als gedacht. Wer nach der mangelnden Zufriedenheit von Kunden mit ihren IT-Providern sucht, wird in der Whitelane-Studie fündig. Für die Auswertung 2024/2025 wurden insgesamt 6.272 IT-Sourcing-Beziehungen untersucht, von denen rund 70 Prozent als „zufrieden“ oder „sehr zufrieden“ eingestuft wurden. Das klingt erstmal gut, bedeutet aber auch: 30 Prozent der Deals laufen schlechter als erhofft.

Unserer Erfahrung nach sind knapp ein Drittel dieser unzufriedenen Beziehungen zerrüttet oder auf direktem Weg dorthin – mit Folgen für die Performance des Lieferanten und die Zukunftssicherheit des Kunden. Ein Teil der in der Leistungserbringung gestörten Partnerschaften braucht Unterstützung beim Beziehungsmanagement oder gleich eine Konfliktlösung: vor Schiedsgerichten, ordentlichen Gerichten oder mit einer IT-Mediation (Details zu den verschiedenen Lösungsansätzen erfahren Sie in unserem Whitepaper zur IT-Mediation).

Schlechte Transaktionen, schlechte Vorzeichen

Nach einem gefeierten Sourcing-Vertragsabschluss zeigen sich oft schon in den Flitterwochen unterschiedliche Auffassungen über Inhalt und Umfang der vereinbarten Leistungen, Preise und Termine. Insbesondere Leistungsbeschreibungen sind unscharf, da in der heißen Phase der Transaktion der Zeitdruck hoch ist – und mit ihm die Bereitschaft zu Zugeständnissen. Die Hoffnung, dass sich derartige Spannungsrisse in der Laufzeit schließen, ist trügerisch. Stattdessen kommt die Spirale der Eskalationen schon in der Transition & Transformation in Gang. In der Folge verhärten sich juristische und vor allem emotionale Positionen, wodurch der Lösungsweg immer schmaler wird.

Strategische Probleme bilden sich in allen Phasen (siehe Grafik):

 

Anbahnung: Bei der Vertragsunterschrift und in den Wochen danach kommt es häufig zu einem „Honeymoon-Effekt“. Dieser beschreibt eine Phase der anfänglichen Euphorie und positiven Wahrnehmung – bis die Probleme der alltäglichen Zusammenarbeit zu einer ersten Ernüchterung führen. Ein Grund ist, dass der Vertrag nicht den Anforderungen entspricht: Er beschreibt im Idealfall die Aufgaben der Parteien und definiert einen Prozess, um Herausforderungen gemeinsam zu meistern. Ziel ist nicht, sämtliche Details zu regeln, sondern Kontrolle und Flexibilität auszubalancieren.
Gemeinsame Co-Creation-Workshops vor der Unterschrift sorgen zudem für einen gewissen Realismus bei Kunden und Providern. In ihnen lernen sich die künftigen Partner kennen und können gemeinsam Innovationen entwickeln. Dieser Weg führt zu einem klareren Zielbild und dämpft emotionale Wellen durch realistische Erwartungen.

Transition: Hier wird das gegenseitige Vertrauen von Kunden und Providern getestet. Eine schlechte Abstimmung seitens des Providers zwischen Sales- und Betriebsteam („Was wurde vereinbart?“) führt oft zur Schlechtleistung, hinzu kommt die mangelnde Mitwirkung des Kunden – meist als Folge von Fehlern in der Transitions- und Transformationsplanung. Die Folge sind Mehraufwände auf beiden Seiten sowie anschließende Konflikte über die Kompensation, wenn nicht die Transitions-Leistung ebenso so umfassend beschrieben ist wie der künftige Regelbetrieb. Abhilfe bietet eine professionelle T&T-Projektvereinbarung mit Standards und Best Practices. Sie führt zudem dazu, dass das „Tal der Tränen“ nicht so tief ausfällt.

Stabilisierung: Es entsteht Streit über die Auslegung des Vertrages bezüglich des Leistungsgegenstands (in-/out-of-scope): Was ist geschuldet, was ist als Zusatzleistung oder Change separat zu vergüten, und ist die Aufwandsforderung des Providers angemessen?

Normalbetrieb: Hier kommt es zu Diskussionen des Kunden über die Qualität der Leistung (jenseits der SLA-Einhaltung) und der fachlichen beziehungsweise technischen Kompetenz von Mitarbeitenden des Providers. Bisweilen wird das Governance-Modell nicht umgesetzt, oder Regelmeetings entfallen. Abhilfe schafft eine detaillierte Servicebeschreibung im Vertrag beziehungsweise eine RACI-Matrix. Auch im Normalbetrieb müssen Kapazitäten für Change geplant werden, damit der Kunde nicht im Augenblick verharrt, was die Beziehung eintrüben kann. Wichtig ist, dass die Run- & Change-Leistung im Vordergrund bleibt, und nicht schleichend ein Wettbewerb um SLAs und Pönalen (= bürokratische Vertragsverwaltung) einzieht, der falsche Impulse setzt.

Optimierung & Innovation: Eine unterschiedliche Erwartungshaltung zwischen dem Kunden und Provider über „Marktstandards“ zeigt sich, und es geht um die „Verpflichtung“ des Dienstleisters, Services und Technologie kontinuierlich und auf eigene Kosten weiterzuentwickeln („Technischer Fortschritt“). Auch Innovationsvorschläge durch den Provider bleiben aus – insbesondere wenn sie das Auftragsvolumen vermindern. Oder der Kunde fordert Innovation, lehnt dann aber konkrete Vorschläge ab.

Ziel muss es sein, gemeinsam das Innovationsplateau zu erreichen: Hier kann der der Provider proaktiv Ideen, Technologien und Prozesse vorschlagen und umsetzen, die einen Mehrwert für den Kunden über den Vertrag hinaus schaffen (Kosten, Einnahmen, Risiken, Time-to-Market etc.). Diese Phase auf dem Plateau ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein fortlaufender Prozess, der auf einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit und einem hohen Maß an Vertrauen basiert. Hierfür kommt es auf die Vertragsgestaltung an, etwa mit Innovationsklauseln, einer Innovations-Roadmap oder Metriken, um den Innovationsbeitrag zu bestimmen. Ebenso zählen während der Laufzeit Beziehungsmanagement und Governance sowie Prozesse und die Kultur (Fehler, Wissenstransfer, Transparenz).

Vertragsverlängerung: „Love it – change it – leave it“ – wenn Kunde und Provider die Beziehung nicht „lieben“, müssen sie etwas ändern. „Good enough“ formt keine Zukunft, sondern Beharrungsvermögen.

Sourcing-Spannungen im Tal der Tränen

Möglichkeiten, das Vertragsverhältnis zwischen Kunde und Provider zu belasten, gibt es viele – und sie fordern einen hohen Tribut von beiden Seiten. Der Worst Case ist erreicht, wenn der Normalbetrieb im „Tal der Tränen“ stattfindet. Hier gibt es keine Chance mehr, den Aufstieg aus eigener Kraft zu schaffen. Der Gang vor ein ordentliches Gericht kann in den meisten Fälle nur die Ultima ratio sein – schließlich geht es hier um die Klärung der Schuldfrage. Doch im Gegensatz zu einem Blechschaden muss es bei einer belasteten Outsourcing-Beziehung das Ziel sein, zeitnah eine für beide Seiten tragfähige Lösung zu erarbeiten. Und eine konstruktive Konfliktlösung ist meist im wirtschaftlichen Interesse beider Parteien.

Mediation, Schlichtung und Schiedsgutachten

Ziel von Mediationen, Schlichtungen und Schiedsgutachten ist es, als vorgelagerte Instanzen Streitigkeiten freiwillig und außergerichtlich beizulegen. Im ersten Verfahren erarbeiten beide Parteien mit Hilfe eines neutralen Mediators eine Problemlösung, die die Interessen aller Seiten berücksichtigt. Der Mediator ist kein Schiedsrichter, denn er kann nicht entscheiden, sondern nur den Prozess moderieren. In Ergänzung zur Mediation vermittelt die Schlichtung zwischen den Interessen der Parteien, um eine inhaltlich geeignete und faire Lösung zur Beilegung des Konfliktes zu entwickeln. Drittens werden Schiedsgutachten eingeholt, wenn zwischen dem Kunden und dem IT-Provider Uneinigkeiten über technische, fachliche oder kommerzielle Sachverhalte bestehen, die eine unabhängige und verbindliche Klärung erfordern.

Die drei Ansätze bilden in den meisten Fällen eine sinnvolle, effiziente und diskrete Alternative zu langwierigen Rechtsstreitigkeiten. Diese können sich über mehrere Instanzen erstrecken und Jahre dauern, wobei sich die Kosten nach dem Streitwert richten. Selbst nach der letzten Instanz hat man selten eine stabile Basis für die weitere Zusammenarbeit geschaffen.